Führungskräfteentwicklung

Charakterentwicklung als Chef

Mitarbeiter mit Führungskompetenzen sind wertvoll aber knapp. Die häufigsten Probleme entstehen durch Führungskräfte, die nicht oder nur unzureichend führen. Führungskräfteentwicklung gehört somit zu den wichtigsten Aufgaben der Personalentwicklung. Was also macht eine gute Führung oder eine gute Führungskraft aus? Der Artikel von Peter German der MANZEL Unternehmensentwicklung gibt Aufschluss.

„Was machen Sie eigentlich hier?“

1991 wurde ich neuer Chef eines Teams von ca. 35 Mitarbeitern im Private Banking. Ich kam von außen, und sowohl Bank als auch Unternehmenskultur und Mitarbeiter waren komplett neu für mich. Schon auf der kleinen Feier, zu der ich meine neuen Mitarbeiter zum Start eingeladen hatte, stellte mir einer der jungen Berater die Frage: „Herr German, was ist eigentlich Ihre Aufgabe hier und weswegen sind Sie gekommen?“

Die unverblümte Frage, das Selbstbewusstsein und die Direktheit dieses jungen Mannes haben mich beeindruckt. Meine Antwort fiel, so erinnere ich, ziemlich nüchtern aus, und ich erläuterte ihm nur knapp, wie ich meine Aufgabe sehe. Schließlich hatte besagter Mitarbeiter ja auch schon vorher einen Chef, und ich fand, dass ihm diese Frage eigentlich nicht zustand.

Inzwischen weiß ich: Genau diese Frage müssen sich Führungskräfte stellen und stellen lassen. Führungskräfte sollen letztlich für Wachstum im Unternehmen sorgen. Doch wie geschieht das?

Und welche Rolle spielt bei der Führungskräfteentwicklung die Charakterentwicklung, die an Universitäten, Hochschulen oder Bildungsinstituten nur wenig Raum einnimmt? Was ist am Charakter so bedeutend? Und: Kann man ihn als Führungskraft noch weiter entwickeln?

Mit Charakter meine ich dabei weniger eine innere Haltung, die irgendwo im Menschen versteckt liegt, sondern Verhaltensweisen, die alles prägen, was man berührt. Ich spreche dabei vom Geist oder Ungeist, den eine Führungskraft oder ein gesamtes Unternehmen lebt und entwickelt: Sind wir mit uns selbst beschäftigt oder konstruktiv, misstrauisch oder lösungsorientiert, tun wir Dienst nach Vorschrift oder sind wir ideenreich…? Dies sind Fragen, die bei der Führungskräfteentwicklung relevant sind.

Mitarbeiter richten sich nach ihren Führungskräften und übernehmen, was sie ihnen vorleben. Im Folgenden beschreibe ich zwei Wege der Führungskräfteentwicklung, die im Ergebnis dazu führen können, einen guten Geist bzw. einen guten Charakter im Unternehmen und schließlich bei den Mitarbeitern zu entwickeln:

1. Führungskräfteentwicklung: Persönliche Zuwendung geben

Persönliche Zuwendung spielt bei der Führungskräfteentwicklung meiner Erfahrung nach in heutigen Unternehmen eine zu geringe Rolle. Und ich meine damit weder die überzogene Wir-haben-uns-alle-lieb- Mentalität, noch die Wir-gehen-einen-trinken-Aufmunterung. Ich meine damit in erster Linie, dass Führungskräfte ihr Arbeitspensum ändern und sich sehr bewusst Zeit nehmen und ihren Mitarbeitern an ihren Arbeitsplätzen direkt begegnen, mit ihnen ins Gespräch kommen und ihnen signalisieren, dass ihnen daran liegt, sie besser kennen zu lernen.

Einfache konkrete Schritte der Führungskräfteentwicklung des Charakters sind:

  • žSie bestärken Ihre Mitarbeiter, wenn Sie ihnen ab und zu eine besondere Stärke bescheinigen, die sie besitzen, ohne dies mit einem Auftrag oder einer Kritik zu verbinden (wenn nötig: machen Sie sich eine Namensliste aller Mitarbeiter und schreiben Sie jeweils eine besondere Stärke auf).
  • Vertrauen Sie verschiedenen Mitarbeitern Aufgaben an, die sie bisher noch nicht gemacht haben.
  • Lassen Sie Mitarbeiter eigene Ideen entwickeln, akzeptieren Sie andere Lösungen, die auch zum Ziel führen.
  • Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern bewusst über persönliche Angelegenheiten, auch darüber, was Sie selbst innerlich bewegt und womit Sie sich gefühlsmäßig beschäftigen.
  • Schaffen Sie Freiräume, indem Sie Fehler akzeptieren, weil aus ihnen gelernt wird.

2. Führungskräfteentwicklung heißt Offenheit leben

Wer leitet, ist schon einmal dazu verleitet, Informationen und Neuigkeiten vor Mitarbeitern zurückzuhalten. Natürlich ist nicht alles dazu geeignet, eins zu eins an Mitarbeiter weitergegeben zu werden. Wenn Mitarbeiter allerdings das Gefühl haben, dass ihnen Wichtiges über das Unternehmen, die Abteilung oder auch sie selbst vorenthalten wird, hat das Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und die Leistungsbereitschaft.

In der Führungskräfteentwicklung lassen sich leicht positive Akzente setzen:

  • ž Verschaffen Sie Ihren Mitarbeitern Klarheit, soweit Sie können. Sagen Sie genau so offen, was Sie nicht wissen oder nicht beurteilen können.ž
  • Äußern Sie Kritik offen, ehrlich und direkt, wenn etwas wiederholt nicht gut läuft, allerdings unter vier Augen an den- oder diejenigen, die es wirklich angeht, und niemanden sonst.
  • Ermutigen Sie den Mitarbeiter, sobald Sie sehen, dass sich jemand um Veränderung bemüht.

3. Führungskräfteentwicklung gebietet die Bereitschaft zu puzzeln

Charakterbildung ist wie ein Bild, das sich aus vielen Teilen eines großen Puzzles zusammensetzt. Zunächst kippt man diese Teile auf einen großen Tisch, dort liegen sie völlig ungeordnet mal auf der Vorderseite und mal auf der Rückseite, und man fängt damit an, sie so zu sortieren, dass die Bildseite der einzelnen Teile oben liegt.

Die Charakterbildung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung ist wie beim Puzzeln eine konkrete Entscheidung, ein willentlicher Prozess, dieses Durcheinander anzugehen, um das (Charakter-) Bild freizulegen, was bereits im Inneren vorhanden ist. Und so wie man beginnt, über Randteile oder erkennbare Bildmotive des Puzzles das gesamte Bild nach und nach zusammenzusetzen, vollzieht sich der Prozess der Charakterbildung in vielen kleinen Einzelschritten, hin zur Führungskräfteentwicklung.

Mitarbeiter hinterfragen immer wieder, ob die Veränderungen, die Führungskräfte von ihnen erwarten, auch vorgelebt werden, ob sie nachhaltig sind oder ob „die da oben mal wieder einen neuen Anfall haben“. Erst wenn deutlich wird, dass die Absichten wirklich ernsthaft sind, fassen Mitarbeiter Vertrauen und überlegen sich, ob, wann oder wie sie sich an dem Charakterbildungsprozess der Führungskräfteentwicklung beteiligen werden, zu dem es natürlich noch wesentlich mehr Zugänge gibt als die beiden beschriebenen.

Werfen wir jetzt einmal einen Blick darauf, was denn passieren könnte, wenn sich ein Unternehmen oder eine Organisation mit seinen Führungskräften entschließt, „Persönliche Zuwendung“ und „Offenheit“ wirklich zu leben. Womit können diese Führungskräfte rechnen?

Aus eigener Führungspraxis heraus und nach zahlreichen Übungen in Trainings für die Führungskräfteentwicklung sind mir folgende Reaktionen begegnet:

  • ž Mitarbeiter sind zunächst ungläubig, aber anschließend gut gestimmt, wenn sie Bestärkung erfahren.
  • ž Sie sind mit Eifer dabei, noch besser zu werden.
  • Sie sind stolz auf erbrachte Leistungen und eigene, brauchbare Entscheidungen.
  • Das Klima wird von persönlicher Achtung, Wertschätzung sowie Vertrauen und Zuversicht geprägt.
  • Auch Chefs erhalten deutlich mehr Anerkennung durch ihre Mitarbeiter.
  • Die Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen.

Diese Form der Führungskräfteentwicklung spricht eigentlich für sich und beantwortet die Frage, was die Entwicklung von Führungscharakter dem Unternehmen/der Organisation, der Führungskraft selbst und dann den Mitarbeitern bringt.

Zwischen Charakterentwicklung der Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterleistungen besteht eine Wechselwirkung. Je mehr Führungskräfte entdecken, was sie mit ihren kleinen Schritten in persönlicher Zuwendung und Offenheit bewirken können, desto mehr fühlen sie sich angespornt, ihre eigene Entwicklung weiter voranzutreiben. Und je mehr Mitarbeiter erleben, dass ihre Leistungen angemessen gewürdigt, Mehr-Leistungen persönlich anerkannt werden und sich ihre Qualifikation konstant verbessert, wird sich die Bereitschaft zur Leistungssteigerung erhöhen.

Charakter soll Ballast sein? Nein, Führungskräfteentwicklung erzeugt einen guten Geist im Unternehmen. Der Charakter bringt gute Ergebnisse hervor, sowohl kaufmännisch als auch menschlich betrachtet.

Peter German der MANZEL Unternehmensentwicklung