Teil 1: „Status Quo“

Die Banken stehen heute vor der gewaltigen Aufgabe, ihre Strukturen in die digitale Welt zu transformieren, diese an den Wünschen ihrer Kunden auszurichten, Kosten zu sparen und ihre Mitarbeiter zu binden und zu entwickeln. Die Qualität des Personals und des Personalmanagements bestimmt maßgeblich die zukünftige Überlebensfähigkeit der Banken und Sparkassen sowie deren wirtschaftlichen Erfolg. Möchten Banken und Sparkassen weiterhin umfassende und komplexe Dienstleistungen anbieten, dann funktioniert dies nur mit fachlich gut qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Der Personalabteilung kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Zum einen muss sie auf oberster Führungsebene frühzeitig in die strategische Entscheidungsfindung einbezogen werden, zum anderen muss sie sich selbst weiter entwickeln von einer „Personalverwaltung“ zu einer Personalberatung und -entwicklung.

Deshalb ist zunächst ein Überblick über den Status-Quo empfehlenswert, um daraus Strukturen und Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten.

Status – Quo

Die Digitalisierung führt zu einem Wandel in der Gesellschaft, den auch die Banken zu spüren bekommen. Die Prozessabläufe ändern sich, aber auch das Kundenverhalten ist ambivalent. „Silver ager, best ager und young ager“, Schlagworte, die die verschiedenen Kunden typisieren und deren unterschiedliches Kundenverhalten eine große Herausforderung darstellt. Es gilt, den Spagat zu schlagen zwischen der analogen und der digitalen Welt und die entsprechenden Kunden in ihrer jeweiligen Sprache anzusprechen. Die Herausforderung für die Banken besteht darin, ihre Mitarbeiter mitzunehmen, auszubilden und zu begleiten. Es muss die Angst genommen werden, dass Digitalisierung Arbeitsplätze kostet, gleichzeitig muss aber auch die Bereitschaft geweckt werden, dass sich die Mitarbeiter dem Wandel nicht verschließen. Das wird nur durch eine gezielte Begleitung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter möglich sein.

  • Weg vom Filialgeschäft hin zum online Geschäft – die digitale Transformation

Es ist zu beobachten, dass die Kunden umfassend informiert und weniger loyal sind. Dabei nutzen sie die Banken im Rahmen ihrer „customer journey“ auf den unterschiedlichsten Kanälen (mobile, App, Computer, Filialgeschäft).

Die Folge: Um den Kunden zu erreichen, müssen alle Vertriebswege angeboten werden. Die Kosten steigen und es braucht gut qualifizierte und flexible Mitarbeiter. Dabei geht aber in den Häusern die Angst um, dass die Digitalisierung Arbeitsplätze kostet – und Angst lähmt Kreativität und Engagement. Der Abbau von Filialen führt dazu, dass die verbliebenen Filialen einen relativ hohen Kundenansturm aushalten müssen.  Besonders im Feuer stehen die Mitarbeiter, die in den Filialen im direkten Kundenkontakt stehen und den Frust über kurze Öffnungs- und lange Wartezeiten abpuffern müssen. Dabei ist zu beobachten, dass ein Großteil ihrer Arbeit darin besteht, den Kunden zu erklären, dass ihr vorgetragenes Anliegen durchaus digital zu erledigen ist und künftig eine solche Beratung in der Filiale nicht mehr stattfinden wird. Diese Mitarbeiter fühlen sich von ihrem Hause allein gelassen und das Frustrationspotenzial steigt.

  • Verschärfte Regulatorik

Weiterhin werden die Banken – und damit die dahinterstehenden Mitarbeiter –  mit einer hohen Regulatorik belastet. So trat zum Beispiel am 3. Januar 2018 Mifid II in Kraft. Auf der Kostenseite wird die Bank belastet: „Wir erwarten bis zu einer Milliarde Euro für die Umstellung, dazu kommen noch laufende Kosten. Dieses Geld könnten die Banken an anderer Stelle gut gebrauchen“, sagte Herbert Jütten, Geschäftsführer des Bankenverbandes BdB (www.die welt.de, Print, Finanzen, vom 19.10.2017). Wobei sich der Betrag schnell relativiert, wenn man ihn auf die 1900 Banken in Deutschland verteilt. Der Durchschnittsbetrag liegt dann rein rechnerisch bei einer halben Million Euro pro Institut.

Umsetzen müssen die Regeln aber wiederum die Mitarbeiter. Auch wenn sie hierbei natürlich von der IT unterstützt werden, so müssen sie doch ein Großteil ihrer Arbeitszeit dafür aufwenden, entsprechende Gespräche und Beratungen rechtssicher zu dokumentieren und protokollieren.

Die Folgen:

  • immer mehr Mitarbeiter arbeiten im Back-office. Auch wenn die IT schlankere Prozesse grundsätzlich ermöglichen soll, so schlägt auch hier die Regulatorik zu, um diese Prozesse zu überwachen.
  • Der Vertrieb wird mit zusätzlicher Dokumentation belastet und hat immer weniger Zeit für die Kunden.
  • Der Druck steigt und die Mitarbeiter haben Angst, Fehler zu machen.
  • Verschärfter Wettbewerb durch FinTechs

Agilität findet sich nur schwer im Universalbank-Gedanken und dem öffentlich-rechtlichen Versorgungsauftrag der Sparkassen zur Sicherstellung der Geldversorgung wieder. Das macht es den Banken schwer, sich gegen die agilen und spezialisierten FinTechs zu behaupten. Diese agilen Unternehmen verfügen z.B. über direkt auf ihre Kultur entwickelte Mitarbeiter, günstigere Kostenstrukturen und schlankere Vertriebsnetze. Zwar stellt das BaFin mittlerweile an FinTechs die gleichen Anforderungen wie an Banken, jedoch erfordert die Feststellung eventueller aufsichtsrechtlicher Pflichten jeweils eine Einzelfallprüfung. Dies dürfte mittelfristig zwar zu einer Konsolidierung führen, jedoch ist eine Koexistenz von Banken und FinTechs zu erwarten. Daraus folgt, dass die Banken agiler und beweglicher werden müssen. Führungskräfte müssen schnell auch strategische Entscheidungen treffen und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, schnell und agil zu handeln.

  • Margenschwache Geschäfte (Negativzinsen)

Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung – geprägt durch die Niedrigzinsphase und das Auslaufen höherverzinslicher Anlagen und Kredite – zehrt bei vielen Banken und Sparkassen das Gesamtbankergebnis in großen Teilen auf.

  • Sparzwang

Banken müssen „sparen“. Durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, durch erhöhte Wettbewerbsbedingungen und höhere Regulatorik sind Banken gezwungen, ihre Strukturen und Prozesse unter die Lupe zu nehmen. Dabei ist häufig zu beobachten, dass bei einem der größten Kostenblöcke, nämlich den Personalkosten, der Rotstift angesetzt wird. Hier mag kurzfristig ein wirtschaftlicher Erfolg sichtbar sein, der aber häufig zu langfristigen Schäden auf Seiten der Belegschaft führt. Diese fühlt sich nicht mitgenommen und reagiert verärgert bis verängstigt, was wiederum zu Frustration und den daraus resultierenden Folgen führt. Hinzu kommt, dass die Wettbewerbssituation der Banken und Sparkassen in der Vergangenheit dazu führten, dass Leistungen, wie z.B. die Kontoführung, kostenlos angeboten wurden. Heute sind die Menschen zunehmend weniger bereit, für Dienstleistungen wie die Kontoführung oder zusätzliche Beratungsleistungen zu bezahlen.

Die Folge: Die Geiz ist geil- Mentalität trifft auch die Banken, für Leistung wird nicht mehr bezahlt.

  • Seit Jahren permanente Veränderungen und neue Strategien

Die permanenten Veränderungen und Strategiewechsel kosten:

  • Energie mit der Selbstbeschäftigung
  • Die Mitarbeiter werden müde von den Veränderungen
  • Die Mitarbeiter glauben nicht mehr an den Sinn des Wandels, weil sie befürchten, vor dem Prozessende wird schon wieder ein neuer Prozess angestoßen.

Die Mitarbeiter wissen am Besten, was sich ändern muss. Wer lange genug dabei bleibt, hat alles schon ein paar Mal gehört. Aber entweder sie können es nicht aus ihrer Position oder haben Angst, dass sie dann überflüssig wären.

  • Fachkräfte

Fachkräfte in der Vergangenheit

In den 80er Jahren hatte der Banker Universalwissen über das Geschäft und er durchlief i.d.R. mehrere Abteilungen und konnte den Kunden umfassend beraten und Entscheidungen treffen. Er kannte seine Kunden und deren Marktumfeld sowie deren Bedürfnisse und konnte daraus Unterstützung anbieten (Bankgeschäft generieren).

Die Masse des Privat- und Firmenkundengeschäfts wurde damit exzellent abgedeckt. Problem waren u.a. die Exzesse (Lehman Brothers). Es führte dazu, dass eine gesamte Branche in Verruf gekommen ist.

Fachkräfte in der Gegenwart

Aus diesen Exzessen heraus resultierte eine verschärfte Regulatorik (BASEL III, EK-Anforderungen etc.).

Den Mitarbeitern wurden die Kompetenzen entzogen und durch eine Spatenorganisation und Divisionalisierung wurden die Mitarbeiter immer stärker spezialisiert. In der Konsequenz besteht deshalb aktuell nicht mehr der Blick für´s Ganze. Bis hin, dass für die Mitarbeiter selber auch Entscheidungsprozesse im Hause der Bank nicht mehr nachvollziehbar sind (Black-Box-Syndrom).

Daraus folgt, die Kunden wurden immer unzufriedener und der Vertrieb zunehmend hilflos, wobei der interne Druck auf den Vertrieb stieg.

Heute besteht zudem das Phänomen, dass die erfahrenen Mitarbeiter 55 + in den Ruhestand entsandt werden. Die Mitarbeiter 35+ sind hochspezialisiert und die Mitarbeiter 22 + sind kaum noch für den Bankberuf zu begeistern (Negativimage der Banken).

Fachkräfte in der Zukunft

Die Fachkräfte der Zukunft werden sich zunehmend mit digitalen Produkten auseinandersetzen müssen. Daraus werden folgende Aufgaben wichtig:

  • Wie nehme ich die Mitarbeiter 35 + mit auf die Reise?
  • Wie spreche ich den Nachwuchs an?
  • Es braucht eine Vision – Wo geht die Reise hin? Der Vorstand ist als Ideengeber gefragt.

Ganz gleich wie der Vorstandsvisionär „Steve Jobs der Bank“ die Zukunft definiert, es muss kommuniziert werden, glaubhaft sein und umgesetzt werden.

Das geht nur, wenn die Menschen mitgenommen werden. Ein Durchregieren von oben nach unten würde zum Misserfolg führen. Aber genau das ist in der Vergangenheit passiert.

Thema dieses Aufsatzes ist nicht Visionen für Banken zu entwickeln, sondern vielmehr wird davon ausgegangen, dass die Verantwortlichen diese Vision bereits entwickelt haben.

  • Bankenfusionen und Kulturschocks

Gerade kleinere und mittelgroße Banken und Sparkassen sind gezwungen, ihre internen Prozesse und Abläufe zu verbessern, um Kosten zu sparen. Hier geht der Trend hin zu Fusionen. Wenn diese Fusionen nicht gut vorbereitet und kommuniziert werden, kann das in den Bankhäusern zu Kulturschocks führen. Auf den damit einhergehenden Wandel und die Herausforderungen müssen die Mitarbeiter mental vorbereitet werden. Geschieht dies nicht, wechseln die guten Mitarbeiter den Arbeitgeber, kann es zu längeren Bearbeitungszeiten führen, Emails gehen ins Leere und werden nicht beantwortet, der Frust der Mitarbeiter steigt und wird dem Kunden gegenüber kommuniziert. Die Folge, die Kunden wissen sehr genau, wie die Kundenberater und Mitarbeiter über ihre Bank und ihren Arbeitgeber denken. Sie verlieren das Vertrauen und wechseln die Bank.

 

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