Banken Spezial Teil 5: „Fachkräftemangel und Image der Banken“

Der demografische Wandel, aber auch der Wertewandel machen es den Banken in Zukunft schwerer, Mitarbeiter zu finden und zu binden. Der Nachwuchs, sofern er sich überhaupt für Banken interessiert, zeigt zwar hohes Engagement, die Loyalität nimmt jedoch stetig ab. Waren früher Jobhopper mit einem Makel versehen, so wirkt dies heute sogar als Karrieretreiber.

Das Bankimage und das Arbeitgeberimage sind nicht voneinander trennbar. Die Geschäftspolitik und das Geschäftsmodell prägen das Arbeitgeberimage. Die Personalabteilung, verstanden als Marketingabteilung im Arbeitsmarkt, ist so abhängig von der Unternehmensstrategie, die sie oftmals aber selber nicht mitgestalten kann.

Auch hier wird deutlich, eine veränderte Personalarbeit ist dringend nötig. Der Personalbereich muss immer mehr zum Berater im Haus und direkt an die Unternehmensleitung angebunden werden.

Bei dem aktuell[1] veröffentlichten Ranking auf der Website von ABSOLVENTA der Top 100 Arbeitgeber aus allen Branchen, ranken die Banken in der Rubrik „Business“ wie folgt:

Platz 43   Deutsche Bank

Platz 58   Sparkassen Finanzgruppe

Platz 73   KFW

Platz 80   Morgan Stanley

Platz 95   Volks- und Raiffeisenbanken (letzter Platz)

Auch bei der Auswertung der beliebtesten Arbeitgeber 2017 landet keine Bank unter den TOP 10. Die Deutsche Bank belegt hier den Platz 35[2].

Durch die hohe Transparenz im Internet ist es möglich, sich schnell ein Bild über das Bewertungsportal Kununu über den Arbeitgeber zu verschaffen. Die Deutsche Bank erhält von ihren Mitarbeitern folgende Verbesserungsvorschläge (nur auszugsweise, Stand Nov. und Dez. 2017):

  • Eine offenere Kommunikation
  • Bessere Kommunikation bei Umstrukturierungen
  • Mehr Möglichkeiten der Weiterbildung
  • Menschen respektieren

Kritisiert wird sehr offen wie z.B.

  • Knallharter Druck
  • Schlechtes Vorgesetztenverhalten
  • Selbstbedienung der Vorgesetzten
  • Umgang auf „Du-Basis“, jedoch alles hinterhältig …

Zwar bemühen sich die Banken und Sparkassen, mit geänderten und flexibleren Beschäftigungsmodellen auf die Anforderungen und Wünsche ihrer Mitarbeiter zu reagieren. Auch wird verstärkt in die Gleichberechtigung und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf investiert. Doch der fortwährend andauernde Prozess des Arbeitsplatzabbaus führt dazu, dass die Banken nicht mehr als sicherer Arbeitgeber wahrgenommen werden. Gesucht werden Arbeitsplatzsicherheit, eine ausgewogene Work-life-balance und eine sinnstiftende Beschäftigung. Keinen der drei Werte schreiben die Befragten den Banken zu. Banken stehen nicht für Dynamik, Flexibilität, Abwechslung und Entwicklung[3].

Auch die Art und Weise, wie in Banken mit einander umgangen wird, die Führungskultur, die Vorbildfunktion der Vorstände und nachgeordneter Führungskräfte, die Belohnung von erwünschten sowie die Bestrafung von unerwünschten Verhaltensweisen sind wesentliche kulturbildende Werte und diese sind dauerhaft imagebildend.

Viele Mitarbeiter und Führungskräfte monieren, dass Werte wie Verantwortung und Vertrauen propagiert, aber nach innen nicht gelebt werden. Vertrauen kann nur dann gegenüber dem Kunden beworben werden, wenn im Inneren der Bank diese Kultur tatsächlich gelebt wird. Die neue Rolle der Personalabteilung muss lauten: „Die Unternehmenskultur und das Geschäftsgebaren aktiv mitgestalten“.

Innovative Unternehmen setzen systematisches Talentmanagement ein, um auf Veränderungen passend reagieren und ihre Geschäftsstrategie mit idealer Mitarbeiterbesetzung bestmöglich umsetzen zu können.[4]

Eine entsprechende Lernkultur hilft den Banken, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Dabei unterscheidet sich das Talentmanagement von der normalen Personalentwicklung und -bindung darin, dass die Qualifikationen nicht nur addiert, sondern miteinander verzahnt werden. Es müssen die Schlüsselpositionen definiert, Anforderungsprofile erstellt und Kompetenzmodelle entwickelt werden.

„At the end of the day, culture eats strategy for breakfast”.[5] Eine Talentstrategie setzt eine entsprechende Unternehmenskultur voraus. Ohne die von den Menschen geschaffene Kultur kann es nicht gelingen. Die Vorstände sind dabei ein wichtiges Vorbild. Wird dem Talentmanagement von der obersten Spitze keine Bedeutung zugesprochen, dann wird darin auch nicht finanziell investiert. Derzeit wird eher in IT investiert und dabei trotz der Einsicht, dass talentierte Mitarbeiter wertvoll sind, das Talentmanagement im Tagesgeschäft in den Hintergrund gestellt. Im mittleren Management sehen die Führungskräfte in der Aufgabe der Identifikation von Talenten nur zusätzlichen Aufwand. Das Talent verlässt anschließend die Bank und ein anderes Unternehmen profitiert.

Hier ist das Personalmanagement gefordert und sollte in der Umsetzung als strategischer Partner und Berater der Unternehmensleitung agieren.

Die Unternehmenskultur schafft die Möglichkeiten für Freiräume und Lernprozesse. Aber es braucht auch Talente, die diese Angebote annehmen und sich engagieren. Nur 20 % der befragten Banken honorieren wertekonformes Verhalten. Und gerade mal die Hälfte der Führungskräfte und weniger als jeder zweite Mitarbeiter können der Aussage voll und ganz zustimmen, dass die Bank die Werte des hauseigenen Wertesystems tatsächlich umsetzt.[6]

Eine gelebte und sich kontinuierlich wandelnde Unternehmenskultur, Wertekultur und die Förderung der Mitarbeiter durch Führungskräfte als Coach sowie die Einbeziehung des Personalmanagements in strategische Entscheidungen ist zielführend, um die aktuellen Herausforderungen schnell und professionell zu meistern.

 

[1] Website absolventa, Stand 28.12.2017

[2] Ingrid Weidner, 29.05.2017

[3] Ferdinand Knauß, wiwo.de

[4] vgl. Steinweg, S. (2009), S. 18

[5] Drucker, P. „zitiert nach Steinweg, S (2009), S.97

[6] Change-Barometer 5, „Herausforderungen der Bankenbranche 2014 bis 2018“ von Mutree

 

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