Wie Sie Veränderungen erfolgreich begleiten

„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“

(Heraklit von Ephesus, 535-475 v. Chr.)

Niemand wird Heraklit widersprechen wollen, eine kurze Verschnaufpause bei den Veränderungen wäre doch mal angenehm. Aber auf uns wartet keiner, bis wir mal wieder bereit sind für eine Veränderung und wir werden in gefühlt immer kürzeren Abständen hierzu aufgefordert. Und wie stark ein Unternehmen veränderungsfähig ist, ist von entscheidender Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit und das Fortbestehen.

Die Veränderungsbereitschaft hängt auch von unseren Persönlichkeitsmerkmalen (Neugierde, Risikobereitschaft, positive Grundeinstellung usw.) und bereits gemachten Veränderungserfahrungen ab. Besonders letzteres ist oft ein nicht zu unterschätzender Punkt in Veränderungsvorhaben.

Die vier Transformationsphasen zum Ziel

Am Anfang wissen wir nicht, wie es am Ende sein wird. Und diese Ungewissheit stresst viele Menschen und weckt erstmal den Widerstand, sich einer Veränderung zu stellen. Bei großen Veränderungsprozessen durchlaufen wir in unterschiedlicher Ausprägung die vier Phasen

• Schock
• Wut
• Akzeptanz
• Engagement

Denn wir lieben Routinen. Und fallen diese und somit unsere Komfortzone weg, wird es auch mal emotional. Während der ersten beiden Phasen Schock und Wut sind wir selten empfänglich für gute Argumente und triftige Gründe. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in diesen Phasen Raum dafür geben. Oft hilft es schon weiter, sich Luft verschaffen zu können, wo der Veränderungsschmerz eigentlich liegt. Danach gelingt es vielen leichter, sich mit dem Neuen anzufreunden und Dinge können sachlicher betrachtet werden. Das Gefühl, gehört zu werden, ist wichtig und kann den Übergang zur Akzeptanz der Veränderung beschleunigen.

Hinter Schock und Wut verstecken sich in vielen Fällen die Angst, etwas nicht zu wissen, nicht lernen zu können oder zu versagen. Umso wichtiger ist das Signal, dass alle gemeinsam gerade etwas Neues lernen und dabei auch Fehler passieren werden.

Was wird durch die Veränderung gewonnen? Was fällt weg? Im besten Fall ist die Gewinnseite größer; wenn das nicht so sein sollte, muss darüber offen geredet werden. Und auch warum sich trotzdem etwas verändern muss.

Einer der größten Stellhebel in Transformationsprozessen ist die Akzeptanz aller Beteiligten und hängt stark von der Kommunikation des „Warum“ und des „Wie“ ab. Die Notwendigkeit und die Ziele müssen für alle verständlich werden. Erst wenn wir etwas verstehen, können wir eine Veränderung auch (besser) akzeptieren.

Für die Phase des Engagements sollten Sie Teile der Belegschaft als Multiplikatoren in Projektgruppen oder Workshops mit einbeziehen. So können sie sich mit ihren Erfahrungen und Ideen in dem Vorhaben aktiv einbringen und fühlen sich als Teil des Veränderungsprozesses. Dieses Engagement in dem Vorhaben tragen sie als Multiplikatoren weiter, was zusätzlich zu einer schnelleren Akzeptanz führen kann.

Veränderungsbereitschaft als Vorbildfunktion

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist, die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu fördern. Das funktioniert am besten durch tägliches Vorleben:

• Sie zeigen sich offen und positiv für Veränderungen und neue Ideen.
• Sie kommunizieren klar an ihr Team und beziehen es in ihre Pläne und Gedanken ein. Sie beantworten Fragen und hören gut zu.
• Sie stehen zu ihren Entscheidungen und übernehmen Verantwortung. Sie stärken gleichzeitig die Eigenverantwortung ihres Teams.
• Sie arbeiten kontinuierlich an ihrer persönlichen Weiterentwicklung und Lernfähigkeiten.
• Sie fordern und fördern die Lernbereitschaft und aktive Mitgestaltung ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
• Sie sorgen für eine positive und vertrauensvolle Kultur, in der auch Fehler gemacht werden dürfen. Denn nur über Probieren, Scheitern und Reden über einen Fehler können alle im Unternehmen lernen.

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